Projektmanagement - Planung, Team-Motivation und Statusmeeting

Die Projektarbeit stellt einen typischen Bereich in einem Unternehmen dar, dabei ist die Erstellung eines Projektplans ein zentraler Schritt eines effektiven Projektmanagements. Schließlich können nur so alle geplanten Schritte festgehalten und in ein harmonisches System überführt werden. Für ein erfolgreiches Ergebnis ist Team-Motivation sehr wichtig; dazu zählt auch das Statusmeeting zum reibungslosen Informationsaustausch. Informieren Sie sich hier über die Abläufe während der Projektarbeit und darüber, worauf es beim Projektmanagement ankommt.

Vom inhaltlichen Aufbau eines Projektplans bishin zum fertigen Projekt

Projektarbeit: Grundlagen und Bedeutung für ein Unternehmen

Bei einem Projekt handelt es sich um eine wissenschaftliche Arbeit mit praktischem Hintergrund. Die Team-Mitglieder beschäftigen sich dabei mit einer bestimmten Fragestellung oder Aufgabe, welche sie auf praktischem Wege beweisen/widerlegen bzw. lösen sollen.

Damit dies in einem Unternehmen reibungslos funktioniert, bedarf es eines guten Projektmanagements. Hinzu kommen weitere Voraussetzungen, um eine konzentrierte Umsetzung realisieren zu können.

Beim Projektmanagements kommt es auf folgende Punkte an:

  • die Projektdefinition
  • die Projektdurchführung
  • das Projektcontrolling sowie
  • den Projektabschluss.

Die Vorteile

Die Projektarbeit bietet dem Unternehmen einige Vorteile, verglichen mit dem gängigen Tagesgeschäft. So bietet eine solche Aufgabenstellern den Arbeitnehmern große Abwechslung. Sie können neue Erfahrungen sammeln und ihre Teamfähigkeit fördern; außerdem kommen sie auch mit neuen Kollegen in Kontakt.

Des Weiteren hat die Projektarbeit positiven Einfluss auf die Motivation des Arbeitnehmers. Ein zielorientiertes Arbeiten stärkt wieder das Sinngefühl, welches durch alltägliche gleiche Aufgaben oftmals verlorengehen kann. Wer den Erfolg einer Aufgabe beobachten kann, wird motivierter an die Arbeit gehen.

Außerdem werden Ordnung und Struktur in die Arbeitweise der Mitarbeiter gebracht. Diese Organisationsfähigkeit können die Arbeitnehmer dann in vielen Fällen nach Projektende auch in anderen Tätigkeitsbereichen anwenden.

Damit diese Vorteile auch effizient genutzt werden können, kommt es auf das richtige Management an. In diesem Artikel widmen wir uns einer solchen erfolgreichen Projektarbeit.

Im Folgenden gehen wir zunächst einmal auf die Strukturierung eines Projekts ein...

Strukturierung eines Projekts

Der Projektstrukturplan, kurz PSP, ist ganz allgemein die Grundlage für eine erfolgreiche Projektabwicklung. Von oben nach unten wird das definierte Projekt in Teilaufgaben sowie in Arbeitspakete gegliedert. Die Projektstruktur wird von der Projektleitung im Kick-off-Meeting vorgestellt und inhaltlich erklärt.

Projektmanagement around the world

Der wesentliche Charakter eines Projektes als einmaliges Vorhaben ist seine klare sowie zielorientierte Struktur. Die unterscheidet ein Projekt von der Routine der Alltagsarbeit.

Obwohl, oder gerade weil jedes Projekt ein individuelles sowie einzigartiges Vorhaben ist, gibt es für die Struktur einheitliche Standards, die national, international bis hin zu weltweit gelten und wahl- sowie bedarfsweise genutzt werden.

Project Management Body of Management Guide

Einer von ihnen ist der PMBOK, der Project Management Body of Management Guide. Er wird vom US-amerikanischen Projekt Management Institute PMI mit Sitz in der Stadt Newtown Square im Bundesstaat Pennsylvania geführt. Ende der 1980er Jahre wurde der Guide erstmals herausgegeben, und seitdem wird er laufend aktualisiert, überarbeitet sowie erneuert.

International Competence Baseline

Die International Competence Baseline IPC ist der Projektmanagementstandard der International Project Management Association IPMA mit Sitz in der niederländischen Stadt Nijkerk.

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement

In Deutschland ist die GPM, die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement mit Verbandssitz in Nürnberg sowie einer Niederlassung in Berlin der maßgebliche Fach- und Berufsverband für das Projektmanagement. Eine Arbeitsgrundlage zur Projektstrukturierung ist die DIN-Norm 69900 als Grundlage für die Terminologie zum gesamten Projektmanagement.

Projektstrukturen

Das Projekt wird nach einheitlichen Standards strukturiert. Gängig sind die drei Orientierungsgliederungen Funktion, Objekt und Zeit. Eine andere Variante ist eine Projektstruktur nach organisatorischen, personellen, finanziellen und terminlichen Gesichtspunkten.

Terminliche Planung

Entscheidend ist, dass die Projektleitung als Einzelperson oder als Gremium zum Kick-off-Meeting das Projekt strukturiert hat und in seiner durchstrukturierten Form dem Projektteam vorstellt. Terminlich muss das Projekt sowohl vorwärts, also vom Projektbeginn bis hin zum Projektende, als auch umgekehrt, also rückwärts, strukturiert werden. Das Projektende steht schon als Termin fest, bevor das Projekt begonnen hat.

Personelle Struktur in Arbeitsgruppen

Anhand der Ressourcen wie Personal, Budget und Zeit muss kalkuliert, also gerechnet werden, was wie von wem bis zu welchem Zeitpunkt bearbeitet sein muss. Dazu wird das Projektteam in einzelne Arbeitsgruppen aufgeteilt. Jeder Gruppe gehört eine von der Projektleitung festgelegte Zahl von Mitarbeitern an.

Das Projekt als Ganzes wird vertikal, also lotrecht beziehungsweise senkrecht, in Aufgaben für jede einzelne Arbeitsgruppe unterteilt. Danach erhält in der Gruppe jedes Teammitglied sein Arbeitspaket zugeteilt.

Innerhalb der Projektstruktur ist es die unterste Arbeitsebene. Damit ist auch die personelle Struktur als dreistufige Hierarchie festgelegt. Sie reicht von der Projektleitung über die Abteilung oder Gruppe hin zum einzelnen Teammitglied, dem Projektmitarbeiter.

Arbeitspraxis

Diese Struktur muss jetzt mit Leben, sprich mit der Projektabwicklung, gefüllt werden. Die Arbeitspraxis ist ein Mix aus den organisatorischen, personellen, finanzellen und terminlichen Gesichtspunkten des Gesamtprojektes.

Das klingt aufwändig, ist innerhalb des Projektalltages jedoch eine Selbstverständlichkeit. Die Kunst einer Projektstruktur liegt darin, alles so aufeinander abzustimmen, dass alle Bereiche zueinander passen und ineinander greifen, sozusagen miteinander korrespondieren.

Der Erfolg eines Projektes wird durch gute Kommunikation wahrscheinlicher
Der Erfolg eines Projektes wird durch gute Kommunikation wahrscheinlicher

Mögliche Probleme während eines Projektes

Die Problematik liegt in den Schnittstellen, an denen Reibungsverluste bis hin zu Fehler entstehen können. Wenn beispielsweise Timing und Budgetierung stimmen, nicht jedoch die Personalplanung, dann stockt das Projekt aus diesem Grunde.

Die Ursache dafür muss eruiert oder auch evaluiert werden. Gründe können

  • eine falsche Personalplanung
  • ein krankheitsbedingter Personalausfall, oder auch
  • die fachliche Überforderung des Personals

sein. Zur gekonnten Projektstruktur gehört sowohl die Vermeidung als auch die rasche Behebung einer solchen Situation.

Projektdokumentation

Das Projekt muss zu Projektbeginn schriftlich dokumentiert sein. Das ist in einer kurzen sowie ausführlichen Form nur dann möglich, wenn es bereits in diesem Stadium durchstrukturiert ist. Diese Dokumentation wird beim zukünftigen Controlling innerhalb der Statusmeetings als Soll dem jeweils erreichten Istzustand gegenüber gestellt.

Fazit

Das Projekt strukturiert angehen bedeutet für die Projektleitung insofern, das Projekt bereits zu seinem Beginn strukturiert zu haben. An dieser Grundstruktur wird dann im Projektverlauf gearbeitet. Als ein Leitfaden ist sie variabel, änderbar und flexibel.

Wenngleich Strukturstandards oder anderweitige abstrakte Vorgaben hilfreich sind, so ist doch jedes Projekt einzeln und für sich zu betrachten. Auf jeden Fall muss es rechtzeitig strukturiert, buchstäblich bis ins Kleinste durchdacht sein.

Die Einteilung des Projekts hilft dabei, ein effizientes Arbeiten zu fördern...

Einteilung in kleinere Teilprojekte nach der 8/80-Regel und der Berichtsregel

Jedes Projekt wird vertikal, also von oben nach unten, in die zwei Hierarchieebenen Teilarbeitsschritte sowie Arbeitspakete strukturiert. Kalkuliert und berechnet werden die Arbeits- oder Mannstunden für jeden einzelnen Teilabschnitt.

Gleichzeitig muss eine recht engmaschige Kontrolle greifen, um Soll-Ist-Abweichungen möglichst früh, und zwar in jedem einzelnen Teilabschnitt, festzustellen. Hier werden die Arbeitspakete, also die Leistungen der einzelnen Teamangehörigen, zusammengeführt.

Die 8/80-Regel

Die so genannte 8/80-Regel setzt das Zeitlimit für den einzelnen Arbeitsabschnitt auf ein Minimum von acht und ein Maximum von achtzig Arbeitsstunden fest. Als Regel wird das Ableiten

  • aus Erfahrungen
  • aus Erkenntnissen oder
  • aus bestimmten Gesetzmäßigkeiten

bezeichnet. Eine Regel ist also keineswegs starr oder feststehend, sondern eher wie eine Richtschnur oder ein Anhaltspunkt zu sehen. Die 8/80-Regel wird nach den allgemein geltenden Projektstandards auf größere bis hin zu große Projekte angewendet.

Während die Mindeststundenzahl von acht unverändert bleibt, kann sich die 8/80-Regel bei mittleren Projekten auf die Maximalzahl von vierzig, oder bei kleinen Projekten auf die von zwanzig Stunden reduzieren. Innerhalb des Projektes kann auch von Teilabschnitt zu Teilabschnitt gewechselt werden.

Die 8/80-Regel ist für jede Projektleitung eine Orientierung. Für die Personalkalkulation wird mit Arbeitsstunden gerechnet. Mannstunde oder Personenstunde ist eine Bezeichnung für das durchschnittliche Arbeitsvolumen, das die Person in einer Zeitstunde leisten kann.

Arbeitsstunde und Zeitstunde weichen im Arbeitsalltag durch Pausen und anderweitige Arbeitsunterbrechungen voneinander ab. Die 8/80-Regel mit ihrer maximalen Stundenzahl kann inklusive Arbeitspausen durchaus hundert Zeitstunden ergeben.

Anhand der werktäglichen Maximalzahl an Arbeitsstunden und den damit verbundenen Zeitstunden errechnet sich der Zeitaufwand in Werk- oder Kalendertagen. Eine werktägliche Arbeitszeit von acht Zeitstunden ergibt mit wöchentlich fünf Arbeitstagen nach der 8/80-Regel einen Zeitaufwand von zwei Werkwochen. Wird am Wochenende mit demselben Stundeneinsatz gearbeitet, verkürzt sich der Zeitaufwand auf eineinhalb Kalenderwochen.

Die Berichtsregel

Nach der Berichtsregel sollen Arbeitsschritt und Berichtszeitraum zeitlich aufeinander abgestimmt sein. Sobald der Arbeitsschritt beendet ist, muss berichtet werden. Das geschieht in regelmäßigen Statusmeetings, auf die wir im Verlauf dieses Artikels noch weiter eingehen.

Eine geschickte und gekonnte Projektplanung stellt von Beginn an die beiden Regeln 8/80 und Berichtswesen aufeinander ab. Die Vorteile dafür liegen auf der Hand. Eine enge Taktung des Berichtswesens schafft zwar einerseits mehr Aufwand, garantiert andererseits aber ein effektives und zeitnahes Controlling.

Für die Projektleitung ist es wichtig zu wissen, dass der jeweilige Teilabschnitt insgesamt fehlerlos beendet worden ist. Das Ergebnis daraus wird für den nächsten Teilarbeitsschritt verwendet, der darauf aufbaut.

Jetzige Fehler setzen sich im weiteren Projektverlauf fort. Das kann unmerklich der Fall sein, aber auch im nächsten oder in einem der danach folgenden Arbeitsschritte auffallen. Es bleibt eine latente Gefahr und ein insgesamt ungutes Gefühl, wenn der jeweilige Teilarbeitsschritt nicht als erfolgreich abgeschlossen bewertet, sozusagen abgehakt werden kann.

Fazit

Ganz allgemein gilt der Grundsatz, dass Regeln dazu da sind, um eingehalten zu werden. Die Projektleitung macht derartige Regeln zu einer Vorgabe für das Projektteam.

Die 8/80-Regel oder die Berichtsregel ist als solche für das Projektteam nicht relevant. Die Projektleitung kann sich daran orientieren und im Übrigen ihre eigenen Erfahrungen mit einbringen.

Sie wird gut daran tun, keine Regel unberücksichtigt zu lassen. Beide Regeln sind bewährt und Bestandteil der international üblichen sowie anerkannten Projektstandards.

Bei Unregelmäßigkeiten oder Fehlern innerhalb einzelner Projektabschnitte werden zwangsläufig Schuld und Ursache recherchiert. Die Projektleitung ist dann angreifbar, wenn sie eine von beiden oder gar beide Regeln außer Betracht gelassen hat.

Meistens werden dann mögliche andere Gründe nicht weiter eruiert. Die unwiderlegbare Argumentation lautet, dass es zu dieser Situation nicht gekommen wäre, wenn die 8/80-Regel oder die Berichtsregel, am besten beide gemeinsam, so angewendet worden wäre, wie es die Standards sowie die Erfahrungen aus anderen oder aus Vorgängerprojekten vorgeben.

Steht die Projektstruktur, gilt es, einen Projektplan aufzustellen...

Der Projektplan als Basis

Der Projektplan sollte einen bestimmten Aufbau aufweisen.

Einleitung

Ein Projektplan sollte zunächst einmal mit einer Einleitung beginnen. In dieser wird dargelegt, welcher Zweck überhaupt mit dem Projektplan verfolgt wird und welche Motivation sich hinter den Prozessen verbirgt.

Die Basis

Anschließend sollten die Grundlagen genannt werden, auf welchen die geplanten Maßnahmen basieren. In diesem Zusammenhang wird beispielsweise geklärt, welche Rahmenbedingungen derzeit vorliegen und welche Standards beachtet werden müssen.

Projektbeschreibung

Daraufhin kommt es im Rahmen des Projektplans zur Projektbeschreibung. In dieser werden alle relevanten Parameter genannt, welche dabei helfen, das Projekt in seiner Gesamtheit zu verstehen. Dazu gehören etwa die Nennung des Arbeitsumfangs oder der Abnahmeprozedur.

Entwicklungsplan

Im Anschluss daran folgt der Entwicklungsplan. Bei diesem wird zunächst eine Aufteilung der Arbeit vorgenommen, so dass diese in kohärente Einheiten unterteilt ist. Darüber hinaus wird noch ein Netzplan erstellt, welcher die zukünftigen Aktivitäten strukturiert und mit wichtigen Terminen in Vereinbarung bringt. Daneben wird noch auf das Budget, dessen Einteilung und eventuelle Risiken eingegangen.

Anforderungen

Im fünften Abschnitt wird dann auf die Anforderungen an die Umgebung eingegangen. Zur Umgebung zählen beispielsweise

  • Lieferanten
  • Geschäftspartner und
  • eigenes Equipment.

Entwicklungsprozesse

Danach sollte sich der Projektplan dem Thema Entwicklungsprozesse widmen. Dieser Abschnitt kann natürlich erst erstellt werden, während das Projekt bereits im Gange ist.

Hier werden dann die Phasen der Entwicklung protokolliert und analysiert. Es kommt demnach zu einer Evaluation bestehender Prozesse und einer Dokumentation der Umsetzung des Projekts.

Projektorganisation

Nun sollte sich der Projektplan inhaltlich noch der Projektorganisation widmen. In diesem Feld geht es vor allem um die Kommunikation zwischen den beteiligten Parteien und der Strukturierung der einzelnen Prozesse.

Entwicklungsstandards

Beim letzten Punkt handelt es sich schließlich noch um die Standards der Entwicklung. Hier wird etwa dargelegt, welche Werkzeuge für welche Prozesse zum Einsatz kommen und welche Richtlinien beachtet werden müssen.

In vielen Fällen kann der Einsatz des Computers dabei helfen, stets die Übersicht zu bewahren und somit effektiv und effizient zu arbeiten...

Projekt-Software für eine effektivere Arbeit

Die Arbeit von Führungskräften und Managern ist anspruchsvoll und komplex. So müssen ständig diverse Prozesse überwacht und teils schwere Entscheidungen getroffen werden. Doch welche Projekt-Software kann dabei helfen, stets die Übersicht zu bewahren und somit effektiv und effizient zu arbeiten?

Single Project Management Systems

Zunächst einmal kann diese Projektmanagementsoftware, wie solche Programme genannt werden, in vier Kategorien unterteilt werden. Hierbei handelt es sich zunächst einmal um Single Project Management Systems. Hinter diesem Namen verbergen sich Programme, welche lediglich einmal zum Einsatz kommen und speziell für diesen Fall konzipiert werden.

Als Beispiel könnte hier eine Unternehmensfusion dienen. So handelt es sich hierbei um ein einmaliges Ereignis mit einem hohen Anforderungsgrad an die Führungskräfte, weshalb eine Unterstützung durch Projektmanagement Software sinnvoll erscheint.

Project Management Systems

Demgegenüber stehen Multi Project Management Systems, welche bei Prozessen Anwendung finden, welche regelmäßig oder zumindest öfters auftreten.

Enterprise Project Management Systems

Darüber hinaus gibt es noch Enterprise Project Management Systems. Solche Programme finden im gesamten Unternehmen Anwendung, weshalb beispielsweise Führungskräfte in Deutschland von der gleichen Projekt-Software profitieren wie Mitarbeiter in China.

Project Collaboration Platforms

Letztlich gibt es noch Project Collaboration Platforms. Derartige Programme bieten Kommunikationslösungen, wonach Projekte im Team leichter bearbeitet werden können.

Wie kann solche Projekt-Software nun konkret eingesetzt werden?

Zum einen kann diese die Kommunikation innerhalb des Unternehmens und nach außen erleichtern, strukturieren oder gar erst ermöglichen. In diesem Zusammenhang sind etwa Mailsysteme und Chatprogramme zu nennen, wobei letztere auch videobasiert sein können.

Des Weiteren gibt es Mustervorlagen, welche ständig auftretende Arbeitsprozesse erleichtern. So können dank solcher Mustervorlagen beispielsweise Vorstudien oder Fachkonzepte schnell und effizient erstellt werden.

Darüber hinaus können hier noch Standardwerkzeuge genannt werden. Hierbei kann es sich etwa um Projekt-Software handeln, welche Tabellenkalkulationen besonderer Art erlaubt oder die Textverarbeitung optimiert. Für Führungskräfte dürfen so genannte PM Applikationen aber mindestens ebenso interessant sein.

So handelt es sich bei diesen um Programme, welche die Terminplanung erlauben, diese protokollieren und teils sogar noch optimieren. Letztlich gibt es noch Projekt-Software, welche sich dem Wissensmanagement widmet oder aber den Manager über aktuelle Prozesse unterrichten.

Insgesamt können Führungskräfte auf eine vielfältige Projekt-Software zurückgreifen, um ihre Aufgaben professionell zu bewältigen. Aus diesem Grund sollte man sich in entsprechender Position bemühen, auch tatsächlich auf diese Möglichkeiten zurückzugreifen.

Ob computerbasiert oder nicht - den Arbeitsbeginn bildet in vielen Fällen das so genannte Kick-off-Meeting...

Das Kick-off-Meeting zum Projektbeginn

Das Kick-off-Meeting ist der Auftakt zu einem neuen Arbeitsabschnitt, zu einer neuen Aufgabe. Die dazu Ausgewählten werden in diesem Meeting in das Projekt eingeführt, mit ihrer Aufgabe vertraut gemacht und auf das Team eingeschworen.

Das englische "Kick-off" heißt zu Deutsch "Auftakt", "Start" oder "Anstoß". Als Begriff gehört der Kick-off zum Ballsport - dort wird mit ihm buchstäblich angestoßen, also das Spiel eröffnet.

Das berufliche Projekt ist in vielerlei Hinsicht mit einem Spiel, dem Match, vergleichbar. Das Projekt ist ein begrenztes und klar definiertes Vorhaben mit einem festen Zeitplan. Der Personenkreis, also das Projektteam, erhält eine klar umrissene Aufgabe, an deren Erfüllung jedes Projektmitglied im Rahmen seiner Zuständigkeit verantwortlich beteiligt wird.

Gebündelt werden die Aufgaben bei der Projektleitung - das kann entweder eine einzelne Person oder wiederum ein Team, die Teamleitung sein. Jedes Projekt ist als solches einmalig.

Es lässt sich ähnlich oder vergleichbar wiederholen und auch parallel durchführen. Dennoch ist jedes von ihnen ein Unikat. Dementsprechend einmalig ist auch die Mitarbeit im Projektteam.

Der Zeitrahmen eines Projektes wird durch den Beginn und das Projektende eingegrenzt. Das Kick-off-Meeting ist wie ein Startschuss für das Projekt.

Es findet zeitnah vor dem offiziellen Projektbeginn statt und hat in vielen Fällen das Ziel, die Teilnehmer nicht nur auf das Projekt vorzubereiten oder damit vertraut zu machen, sondern sie darauf einzuschwören. Das Team wächst bestenfalls zu einer verschworenen Gemeinschaft zusammen.

Das Kick-off-Meeting als wichtiges Informationsinstrument
Das Kick-off-Meeting als wichtiges Informationsinstrument

Was es durch die Teamleitung zu beachten gibt

Damit das wunschgemäß so klappt, muss die Teamleitung beim Kick-off-Meeting vieles beachten und im Ergebnis alles richtig machen. Dabei kommt es auch, aber weniger auf den materiellen Projektinhalt als vielmehr auf die Soft Skills, die soziale Kompetenz des Projektleiters an.

Grundsätzlich gilt, dass er das sein und geben muss, was er von seinem Team erwartet. Wenn Leistungsfähigkeit und Leistungswilligkeit als eine Selbstverständlichkeit vorausgesetzt werden, dann muss er mit gutem und kompetentem Beispiel vorangehen.

Informations- und Motivationsveranstaltung

Das Kick-off-Meeting ist ein Mix aus Informations- und Motivationsveranstaltung. Die Begeisterung an dem Projekt muss auch dem Referenten anzumerken sein - wie es heißt, muss der Funke überspringen.

Das Projekt ist einmalig, und diese Einmaligkeit projizieren die Projektmitarbeiter auf sich sowie auf die Tatsache, für das Team ausgewählt worden zu sein. Dieses Selbstbewusstsein mit dem dazugehörigen Selbstwertgefühl kann in dem Meeting von der Projektleitung durchaus ganz deutlich artikuliert werden. Spätestens jetzt sind alle Anwesenden von sich überzeugt, denn sonst säßen sie nicht in dem Kick-off-Meeting.

Teamgedanke fördern

Vor diesem Hintergrund liegt der Fokus auch deutlich auf der Projektzukunft mit dem Schwerpunkt, es gemeinsam schaffen zu wollen bis hin zu müssen. Die Identität mit dem Projekt und mit dem Team muss von der Projektleitung ganz deutlich rüberkommen.

Am Ende des Meetings muss die emotionale Erkenntnis stehen, dass "wir alle ein Team sind". Auch mit Hierarchien, die problemlos akzeptiert und anerkannt werden, sind alle ein Team.

Dass die Teamleitung der Entscheidungsträger ist und andere Aufgaben als die Teammitglieder hat, wird goutiert und akzeptiert. Identität für ein Projekt bedeutet, im Sinne der Sache gemeinschaftlich zu handeln und Verantwortung zu tragen.

Sowohl bei Lob als auch bei Tadel geht es um das Projekt, nicht um Einzelpersonen. Nach außen hin sind es das Projekt und das Projektteam, die glänzen.

Intern weiß jeder, was er selbst, und was der andere kann sowie geleistet hat. Beides muss vorbehaltlos sowie uneigennützig zum gemeinsamen Projekt zusammengefügt werden.

Zu einem gekonnten Kick-off-Meeting gehört eine gesunde Mischung aus

  • Realität
  • Begeisterungsfähigkeit
  • Motivation und
  • Integrität.

Da das weniger eine Ergebnis von erlerntem Können oder Knowhow ist, sondern in der Persönlichkeit des Referenten liegt, kommt es entscheidend auf seinen Typus an: Wie wirkt er, wie kommt er rüber, ist er glaubhaft und zuverlässig, wie reagiert er bei Fehlern oder Schwächen im Team, wie zugänglich, wie verschwiegen ist er, welche Referenzen bringt er mit, etc.

Auf diese unausgesprochenen, aber dennoch brennend interessierenden Fragen muss in einem gelungenen Kick-off-Meeting eingegangen werden, ohne dass sie gestellt werden. Es ist wie ein stillschweigendes Übereinkommen unter den Beteiligten - wie in einem Erziehungsprozess zwischen zwei Generationen, in denen der Ältere als der Klügere unmerkbar die Zügel fest in der Hand hat.

Ziele des Kick-offs

Jedes Projekt ist mit individuellen Erwartungen verknüpft. Sie sind auf den Erfolg, auf den positiven Projektverlauf gerichtet. Zur Zielsetzung gehört der termingerechte und erfolgreiche Projektabschluss.

Vom Kick-off bis dahin ist es, abhängig von dem Projekt, ein langer Weg, den das Projektteam gemeinsam gehen muss und gehen will. Für die Beteiligten ist nicht abschätzbar, was ihnen der Projektverlauf bringt, was sie erleben, wie sie das Projekt erleben werden.

Viele Emotionen involviert

In vielen Fällen ist die Mitarbeit an dem Projekt mit einem temporären Arbeitsplatz-, bis hin zum Wohnsitzwechsel verbunden. Das bringt Bewegung im beruflichen sowie im privaten Bereich mit sich.

Im Grunde genommen weiß keiner so recht, was ihn während der Projektlaufzeit erwartet. Für alle Beteiligten ist das eine ebenso spannende wie interessante Sache - Ängste sind, generell und zumindest vordergründig, nicht vorhanden - sie würden die Mitarbeit im Projektteam gefährden bis hin zu ausschließen.

Vorab Fragen klären

Zum Ende eines Kick-off müssen auch die letzten Unklarheiten beseitigt sein. Das sind sowohl sachliche Fragen zum Projekt, die bisher unbeantwortet waren, als auch emotionale bis hin zu unterschwellige Bedenken.

Niemand äußert sie, aber jeder hat sie und ist beruhigt, wenn er eine direkte oder indirekte Antwort, eine Art Beruhigung darauf erhält. Das Können des Projektleiters beziehungsweise Referenten liegt darin, all diese Eventualitäten zu kennen, zu erkennen und darauf einzugehen, ohne einzelne Personen anzusprechen.

Dazu bieten sich abstrakte Beispiele an, oder ein Griff in den Erfahrungsschatz aus anderen Projekten. Das erfordert ein hohes Maß an Souveränität und Selbstbewusstsein des Leiters. Ihm darf es nicht darum gehen, Recht zu bekommen und sich das vom Team bestätigen zu lassen. Das Wissen, Recht zu haben, muss ausreichen.

Gemeinschaftsgefühl

Zum Ziel des Kick-off gehört unabdingbar, dass das zusammengestellte Projektteam jetzt wirklich ein Team, eine Gemeinschaft ist. Ein abstraktes Verständnis für das Miteinander ist ausreichend, die Details im Einzelnen folgen während der Projektarbeit. Der Projektleiter muss jedoch verbal und emotional heraushören, ob es sich bei dem Gemeinschaftsbekenntnis mehr um ein Lippenbekenntnis handelt, oder ob alle, wie es genannt wird, voll dahinterstehen.

Das Gemeinschaftsgefühl des Projektteams als Erfolgsgarant
Das Gemeinschaftsgefühl des Projektteams als Erfolgsgarant

Personelle Korrektur

Jeder wird aus ganz unterschiedlichen Gründen alles bejahen - sei es, um im Team zu bleiben, weil er generell ein Jasager ist, oder weil er es wirklich ernst meint. Nach dem Kick-off hat die Projektleitung eine letzte Chance zur personellen Korrektur.

Wenn die Projektarbeit einmal angelaufen ist, dann ist das aus vielfältigen Gründen nicht mehr oder nur erschwert möglich. Letztendlich müssen alle Projektmitglieder zum Ende des Kick-off das aufrichtige Empfinden haben, ihren Projektleiter jederzeit in allen Belangen ansprechen zu können.

Der muss keineswegs den Eindruck des Beichtvaters vermitteln, sondern jedem Teamangehörigen Vertraulichkeit sowie Diskretion für ein Vieraugengespräch zusichern. Derartige Soft Skills im Kick-off sind Grundlagen für den Projekterfolg. Sie sind nicht greifbar und dennoch vorhanden.

Vorbereitung: Ort, Einteilung und ein gelungener Abschluss

Zum gelungenen Abschluss eines Kick-off-Meetings sollte jedes Mitglied seine konkrete Aufgabe im Team kennen. Motivierend ist es, wenn erste Informationen in Print- oder Dateiform mitgenommen werden können. Das macht neugierig auf die zukünftige Aufgabe und bewahrt die Spannung aus dem Meeting.

Sowohl an das Projekt selbst als auch an das Kick-off-Meeting stellen die Projektmitglieder ganz individuelle Erwartungen. Dem gerecht zu werden ist eine wichtige Aufgabe der Projektleitung.

Den richtigen Ort wählen

Der gut verlaufende Kick-off ist die Basis für einen gelungenen Projektstart. Beides darf zeitlich nicht allzu weit auseinander liegen. Der Ort sollte auf jeden Fall extern, also nicht auf dem eigenen Unternehmensgelände sein.

Dazu bietet sich ein Mehrsternehotel an - entweder absolut verkehrsgünstig am Flughafen, oder absichtlich außerhalb der Großstadt im Ländlichen - dann aber trotzdem mit dem Pkw und öffentlichen Verkehrsmitteln problemlos erreichbar. Wenn es die Personenzahl ermöglicht, sollten die Mahlzeiten an einer Tafel, also nicht separat und in Grüppchen eingenommen werden.

Das Team ist ein Team, vom Teamleiter bis hin zu jedem Teammitarbeiter. Das soll an einem Tisch in U- oder in L-Form bei freier Platzwahl deutlich werden.

Strukturierung

Das Kick-off-Meeting selbst muss chronologisch gegliedert, straff und trotzdem abwechslungsreich strukturiert sein.

sollten einander abwechseln. Als Mahlzeit bietet sich ein kalt-warmes Buffet zum Selbstbedienen an. Jeder findet etwas Passendes, ohne sich erklären müssen, warum er dieses mag und jenes nicht. Das Angebot muss dementsprechend breit und vielseitig sein.

Das Meeting muss nach der Abendmahlzeit noch für ein- bis eineinhalb Stunden fortgesetzt werden. Das unterbindet Alkoholgenuss während der Mahlzeit und stellt sicher, dass alle anwesend sind, bevor der freie Abend beginnt.

Der Kick-off darf auch nicht nach einer Mittagsmahlzeit enden, sondern erst nach einer darauf noch folgenden Abschlusseinheit. Gedanken und Konzentration der Projektmitglieder gehören, bildlich gesprochen, in den Konferenzraum - nicht in die Aufbruchsstimmung einer Mahlzeit, die der eine oder andere gerne ausfallen lässt, um vorzeitig die Heimreise anzutreten. In dem Sinne betritt und verlässt das Team geschlossen den Raum.

Passenden Abschluss finden

Für den gelungenen Abschluss zu einem Kick-off-Meeting gibt es vielfältige Möglichkeiten. Sie reichen von dem so genannten gemütlichen Beisammensein in lockerer Atmosphäre in der Hotelbar bis hin zu einem organisierten gemeinsamen Sightseeing oder Besuch einer kulturellen Abendveranstaltung.

Die Programmgestaltung richtet sich auch danach,

  • ob Ehe-/Lebenspartner zum Veranstaltungsende mit geladen sind,
  • ob sie deswegen am letzten Tag anreisen, oder
  • ob sie schon während des Meetings anwesend waren.

Der Abschluss wird sowohl vom Budget als auch vom Ideenreichtum, aber auch vom Typus des Projektleiters bestimmt. Ist er ein Kulturanhause, ein Schöngeist, ein Sportbegeisterter oder ein Familienmensch, der eher das persönliche Gespräch in kleiner Runde bevorzugt?

Der gelungene Abschluss beim Kick-off zeigt sich an einer Mischung aus spannender Erwartung auf die Projektarbeit sowie aus einer Zufriedenheit mit dem Veranstaltungsverlauf selbst. Der Projektleiter sollte jeden einzelnen per Handschlag verabschieden und so die Gelegenheit zu einigen persönlichen Worten nutzen. Wenn er dann mehr zuhört als selbst spricht, dann kann er manch Verwertbares über sein Team erfahren.

Ein effektives Meeting sollte gut strukturiert und vorbereitet sein
Ein effektives Meeting sollte gut strukturiert und vorbereitet sein

Damit ein Projekt erfolgreich verläuft, muss projektintern gut und verständlich kommuniziert werden...

Gute Kommunikation für ein erfolgreiches Projektmanagement

Das lateinische Wort "communicare" heißt zu Deutsch "mitteilen" oder "informieren". Jede Gruppe, und das gilt auch für ein Projektteam, ist mit ihrer Arbeitsleistung von einer regelmäßigen sowie qualitativ hochwertigen Kommunikation abhängig. Über bestimmte Dinge müssen, über manche können und wollen alle informiert sein.

Zur Aufgabe der Projektleitung gehört unter anderem die Steuerung des Informationsflusses. Bei der Projektleitung als Schaltstelle mit Wirkung nach außen und nach innen muss an dieser Stelle die Kommunikation dementsprechend zweigleisig laufen.

Außenkommunikation obliegt der Projektleitung

Damit nicht jeder so kommuniziert, wie er es sich vorstellt oder wie er möchte, muss die Kommunikation innerhalb des Projektteams klar und zweifelsfrei strukturiert sein. Dabei ist es wichtig, wie es gerne formuliert wird, mit einer Stimme zu sprechen.

Das klappt in der Praxis dann am besten, wenn tatsächlich auch nur eine Stimme, also eine Person spricht. Es muss also klar sein, wer was zu wem kommuniziert.

Beispiel

Die Außenkommunikation obliegt ausschließlich der Projektleitung oder einer von ihr damit beauftragten Person, zum Beispiel dem Pressesprecher. Damit wird sichergestellt, dass Außenstehende zu jedem Zeitpunkt ein und denselben Ansprechpartner haben. Das Team ist angewiesen, bei Nachfragen auf die Projektleitung zu verweisen und sich selbst nicht zu äußern.

Diese Situation ist mit der Fußballmannschaft im Profibereich vergleichbar. Die Mannschaft ist angehalten, sich nicht zu äußern.

Wenn, dann ist dafür der Mannschaftskapitän als Teamvertreter zuständig, oder aber der Trainer, Manager oder Pressesprecher. Die einen bezeichnen das als Maulkorb, andere als eine strukturierte und professionelle Kommunikation.

Interne Kommunikationswege

Intern, also innerhalb des Projektes, gibt es mehrere Kommunikationswege. Zum einen von der Projektleitung hin zum Projektteam, beispielsweise in Statusmeetings, und umgekehrt. Andererseits, und zwar recht eingeschränkt und auf den einzelnen Sachverhalt bezogen, bilateral unter den Projektmitarbeitern.

Über Sach- und Fachthemen, die zum Projektalltag gehören, wird direkt kommuniziert. Hierzu entscheidet die Projektleitung, ob und in welchem Umfange sie davon per Kopie zeitgleich informiert werden möchte. Wenn das gewünscht ist, dann muss der Projektleiter keineswegs ein Kontrollfreak sein.

Dezentrale Kommunikation via E-Mail

Erst die Zentralisation einer solchen Kommunikation per E-Mail ermöglicht eine chronologische und vor allem lückenlose Projektdokumentation mit Datenspeicherung und Datenpflege. Von dezentraler Kommunikation profitieren nur die direkt daran Beteiligten. Empfänger und Absender können nicht immer abschätzen, ob es hilfreich, zweckmäßig oder notwendig sein kann, den Kreis der Beteiligten zu erweitern.

Die Carbon oder Cool Copy, also das CC im Header der E-Mail ist, adressiert an die Projektleitung, kein Mehraufwand für den Absender. So ist jedoch der Kommunikationskreislauf geschlossen, und der Projektleiter hat schon in diesem Stadium eine Chance zum Controlling.

Er kann eingreifen oder kommentieren, er kann sich ganz einfach zu Wort melden. Mit einem Mausklick antwortet er allen im Header Genannten und heftet danach den Vorgang im elektronischen Datenarchiv ab.

Kommunikation während des Projektverlaufes

Für die Kommunikation während des Projektverlaufes gelten bestimmte Vorgaben. Sie werden im Kick-off-Meeting vorgestellt und dem Projektteam entweder schriftlich oder als Datei an die Hand gegeben.

Unterschieden wird in mündliche sowie schriftliche Kommunikation und die damit verbundenen Folgen. So sind beispielsweise

  • mündlich
  • fernmündlich oder
  • per SMS

keine Absprachen möglich. Die müssen schriftlich, mindestens per E-Mail, niedergelegt werden, immer mit CC an die Projektleitung.

Es muss auch klar sein, welche schriftliche Kommunikation außer den genehmigten Protokollen über Statusmeetings für die Projektarbeit als bindend gilt. Das wird spätestens dann wichtig, wenn es innerhalb der Projektarbeit zu Reibungsverlusten, zu Kompetenzgerangel oder zu Abstimmungsproblemen kommt.

Der eine schiebt Ursache und Schuld dem anderen zu, der das von sich weist. Hier kann die Kommunikation entscheidend sein, wer letztendlich Recht hat, oder Recht bekommt. Wenn die Projektleitung von dieser Kommunikation per CC informiert ist, dann kann sie sich eine objektive Meinung bilden - sie ist nicht auf subjektive oder lückenhafte Information der bilateralen Kommunikation angewiesen.

Denn spätestens in diesem Stadium wird jeder versuchen, buchstäblich seine Haut zu retten. Eine gut gesteuerte und strukturierte Kommunikation hat automatisch direkten Einfluss auf ein erfolgreiches Projektmanagement.

Das passende Kommunikationsmittel für unterschiedliche Anlässe

Ein Projekterfolg steht und fällt mit der Kommunikation. Sie ist das Bindeglied innerhalb des Teams - bei einem größeren Team zwischen einzelnen Gruppen, ansonsten unter den Teamangehörigen.

Kommunizieren bedeutet Austauschen - das heißt, den anderen auf dem Laufenden halten, sich selbst auf dem Laufenden halten, und auch auf dem Laufenden gehalten zu werden. Kommunikation ist sowohl eine Hol- als auch eine Bringschuld. Es nutzt der Sache wenig, auf eine Information zu warten, sie nicht zu erhalten und anschließend zu beklagen, sie nicht erhalten zu haben.

Hier muss, wie es heißt, nachgehakt werden.

Dem Team muss bewusst sein, dass nur der Erfolg zählt, also das Ergebnis der Kommunikation. Im Einzelfall ist ein Statusmeeting das geeignete Forum, um sich über eine mangelnde Kommunikation zu beklagen.

Wenn auf Nachhaken eingeräumt werden muss, sich nicht selbst um die Information bemüht zu haben, dann wird der Kritisierende selbst kritisiert, und zwar zu Recht. Auf das Statusmeeting gehen wir im weiteren Verlauf dieses Artikels noch genauer ein.

Moderne Technik nutzen

Die heutige Technik bietet eine große Vielfalt an Kommunikation. Sie reicht vom Festnetz- über das Mobiltelefon, vom stationären PC am Schreibtisch über Laptop bis zu Smartphone, zu Internet, Intranet oder Instant Messenger.

Die Auswahl der Kommunikation ist auch mitentscheidend für das Ziel, das damit erreicht werden soll. Absprachen und Informationen im Arbeitsalltag sind mündlich oder fernmündlich möglich. Nur die jeweiligen Gesprächspartner sind davon betroffen, in der Regel das Gegenüber am anderen Ende der Leitung.

Schriftlich fixieren

Sogenannte wichtige Vorgänge müssen schriftlich kommuniziert werden. Über den Grad und eine mögliche Abstufung der Wichtigkeit entscheidet die Projektleitung, ebenso wie über den Empfängerkreis, der per CC zeitgleich mit informiert wird.

Instant Messaging

Das Instant Messaging ist der Chat per Textnachricht. Anstelle miteinander zu sprechen, wird schriftlich kommuniziert.

Das Push-Verfahren stellt sicher, dass der Chatpartner die gechattete Nachricht sofort, also direkt nach dem Knopfdruck, erhält. Und wer bei Meetings verhindert ist, der wird per Konferenzschaltung hinzu geschaltet. Die persönliche Abwesenheit wird durch eine visuell-akustische Anwesenheit ausgeglichen.

Situationsbezogene und -angepasste Kommunikation

Jede Kommunikation muss situationsbezogen und situationsangepasst sein. Der schnelle Anruf oder die kurze SMS können ebenso wichtig und ausreichend sein wie das ausführlichere E-Mailschreiben mit Dateianhang.

Jede Kommunikation braucht gewisse Rahmenbedingungen, die einzuhalten, und die von jedem im Team in jeder Situation einhaltbar sind. Im Kick-off-Meeting muss beim Tagesordnungspunkt Kommunikation anhand einiger Beispiele verdeutlicht werden, in welcher Situation wie kommuniziert werden kann, soll oder muss.

Das Team muss sein Eigeninteresse und die damit verbundene Verantwortung am Kommunikationsfluss verinnerlichen. Es muss von der Wichtigkeit überzeugt sein, die Projektleitung über sogenannte wesentliche Dinge zeitgleich zu informieren.

Die bilaterale Kommunikation sollte den Beteiligten weitgehend freigestellt sein. Hier sind Schnelligkeit und Effektivität oftmals wichtiger als die Dokumentation jeder einzelnen Information. Telefonate werden ohnehin nicht mitgeschnitten, und SMSs nach eigenem Ermessen gelöscht.

Was speicherbar ist, so wie Chatprotokolle, das sollte allerdings auch gespeichert und nicht gelöscht werden. Das kann umgekehrt auch bedeuten, dass absichtlich nicht gechattet, sondern telefoniert wird, um in diese Falle keine elektronische Spur zu hinterlassen.

Fazit

Dieses und andere Beispiele zeigen, wie wichtig die Eigenverantwortung jedes einzelnen Teammitgliedes ist. Es muss auch dann um die Sache, um den Projekterfolg und das Team gehen, wenn durch das Kommunizieren Mängel oder Fehler aufgedeckt werden.

In einem Projektteam, in dem offen und offensiv miteinander umgegangen wird, sind Rahmenbedingungen für eine richtige Kommunikation ausreichend. Wichtig ist, dass alle Beteiligten und Betroffenen das gesamte Spektrum der Technik beherrschen.

Jeder muss die genutzten PC-Programme auch anwenden und mit ihnen arbeiten können. Hardware und Software müssen kompatibel sein.

Aber auch das persönliche Gespräch ist ein geeignetes Kommunikationsmittel - in vielen Situationen ist es weder ersetzbar noch wegzudenken. Oftmals lässt es sich auch durch eine Konferenzschaltung nicht ersetzen. Denn dann fehlt die Aura, die der Gesprächspartner durch seine persönliche Anwesenheit ausstrahlt, buchstäblich rüberbringt.

In den Bereich der Kommunikation fällt auch das Statusmeeting als fester Bestandteil des Projektmanagements...

Das Statusmeeting zum reibungslosen Informationsaustausch

Ein Statusmeeting zum Informationsaustausch kann sowohl regelmäßig als auch bedarfsweise ad hoc durchgeführt werden. Das erste Meeting sollte spätestens in der zweiten Woche nach dem Kick-off stattfinden.

Stetiger Informationsfluss

Als Status wird der aktuelle Zustand, die momentane Situation bezeichnet. Ein Projekt lebt und entwickelt sich im Laufe des vorgegebenen Projektzeitraumes. Vor Projektbeginn ist ein Zeitplan mit den beiden Eckdaten Projektanfang und Projektende festgelegt worden.

Abhängig von Art, Umfang und Größe des Projektes ist es in Zeitabschnitte gegliedert. Die sind für das laufende Controlling eine wichtige Hilfe, weil sie bei erkennbaren Zeitverzögerungen als Korrektiv genutzt werden können.

Um ein Projekt erfolgreich zu führen und abzuwickeln, muss ein permanenter Informationsaustausch gewährleistet sein. Zwar muss nicht jeder wissen, was der andere tut - jeder muss jedoch über den Arbeitsstand des anderen informiert sein.

Das ist besonders dann von Bedeutung, wenn einzelne Projektarbeiten oder Projektschritte ineinandergreifen und in einer vorgegebenen Reihenfolge voneinander abhängig sind. Der eine muss fertig sein, damit der andere weitermachen kann.

Klappt das nicht nahtlos, stockt das Projekt an dieser Stelle. Das kann durchaus passieren, muss jedoch frühestmöglich erkannt werden. Dabei helfen Berichtswesen sowie Informationsaustausch.

Ziel und Zweck

In einem Statusmeeting werden die Teilnehmer über den Arbeitsablauf des Projektes informiert. Derartige Meetings müssen regelmäßig stattfinden - am besten werden sie im Vorhinein mit Tag, Uhrzeit und Ort sozusagen festgeschrieben.

Jeder kann sich darauf einstellen, separate Einladungen oder Informationen erübrigen sich. Je enger die Taktung der regelmäßigen Statusmeetings ist, umso seltener sind zusätzliche Meetings mit demselben Teilnehmerkreis erforderlich.

Das Statusmeeting hat auch zur Aufgabe, die Spannung innerhalb des Projektes zu konservieren und aufrecht zu halten. Alle Teilnehmer wissen, wann sie in welcher Form berichten müssen.

An der Berichterstattung aus seinem Bereich kommt niemand vorbei. Ist der originäre Teilnehmer verhindert, nimmt automatisch der vorab benannte Vertreter mit Sitz und Stimme teil.

Vom Kick-off zum ersten Statusmeeting

Zwischen Kick-off und erstem Statusmeeting darf kein allzu großer Zeitabstand sein. Beide Seiten, also Projektleitung und Projektteam, haben in diesem frühen Stadium einen besonders intensiven Gesprächs- sowie Informationsbedarf. Alle müssen buchstäblich zueinander finden, zukünftige Arbeitswege müssen sich einspielen.

Es ist eine Abstimmungsphase, in der ein ausgeprägter Gesprächs- und vor allem Informationsbedarf besteht. Die einen wollen informieren, die anderen müssen informiert werden.

Hier liegt es am Knowhow, an der Erfahrung und am Geschick der Projektleitung herauszuhören, ob der Inforationsaustausch vorbehaltlos offen und ehrlich ist. Wenn nicht, dann muss nachgehakt werden, ohne die Betroffenen zu desavouieren.

Projektdokumentation

Zur Projektdokumentation gehört auch das Protokollieren aller Statusmeetings. Abhängig von der personellen Situation ist es hilfreich, wenn durchgängig dieselbe Person dafür zuständig ist. Das kann der Projektleiter selbst sein, sein Stellvertreter oder ein damit beauftragter externer Mitarbeiter.

Über einen längeren Zeitraum gesehen lassen sich Niederschriften einfacher lesen, wenn sie von derselben Person formuliert sind. Dieses Berichtswesen muss zeitnah mit den Statusmeetings korrespondieren.

Je inhaltsreicher, also besser die Protokollierung ist, umso weniger brauchen sich die Teilnehmer selbst zu notieren. Dadurch können sie sich besser und intensiver auf den Sitzungsverlauf sowie die Wortbeiträge konzentrieren. Jedes Statusmeeting muss bestenfalls so gehaltvoll und inhaltsreich sein, dass es sich niemand erlauben kann oder möchte, daran zu fehlen.

Inhalt und Ablauf eines Statusmeetings

Eine Tagesordnung ist die Vorgabe für den geordneten und strukturierten Ablauf des Statusmeetings. Unter dem letzten Tagesordnungspunkt, den TOP Verschiedenes oder Sonstiges, kommt alles zur Sprache, was den anderen TOP nicht zugeordnet werden konnte.

Feststehende Inhalte und situationsbezogener Ablauf

Zu den feststehenden Inhalten eines jeden Statusmeetings gehören

  • die Protokollgenehmigung über das vorangegangene Meeting
  • der Statusbericht jedes einzelnen Teilnehmers beziehungsweise Bereiches, sowie
  • der Punkt "Verschiedenes".

Der Niederschrift wird als Anlage eine Teilnehmerliste beigefügt.

Während der Inhalt des Meetings anhand der vorgegebenen Tagesordnung weitgehend derselbe ist, wird der Ablauf bedarfsgerecht gestaltet. Dazu gehören

  • gemeinsame Projekt- und Ortsbesichtigungen
  • Berichte
  • Referate sowie
  • die Zuhilfenahme moderner Konferenztechnik.

Ist ein fester Teilnehmer berufsbedingt verhindert, sollte er per Konferenzschaltung dennoch teilnehmen.

Regelmäßigkiet besonders wichtig

Für einen kontinuierlichen Projektablauf und das damit verbundene Reporting ist die Regelmäßigkeit von Statusmeetings unerlässlich. Wenn sie auf den jeweils aktuellen Gesprächsbedarf begrenzt und so terminiert werden, dann ist das meistens ein erster Ansatzpunkt für Dissonanzen.

Der eine empfindet so, der andere anders. Was ein Gesprächsbedarf ist und wann er besteht, wird unterschiedlich definiert. So entsteht schnell der subjektive, oftmals unberechtigte Eindruck, nicht ausreichend, bewusst oder unbewusst falsch informiert zu sein.

Das wird durch einen feststehenden Turnus der Statusmeetings verhindert. Sie finden statt, jeder kann und muss sich einbringen, zumal eine Anwesenheitspflicht besteht.

Die Gefahr, dass regelmäßige Statusmeetings zu lästiger Routine werden, ist bei einem Projekt nicht gegeben. Es entwickelt sich fort, und über diesen buchstäblichen Arbeitsfortgang muss berichtet sowie informiert werden.

Nichts wiederholt sich, weil über den jeweils aktuellen Status, also den Zustand, informiert wird. Wer bei einem Statusmeeting fehlt, der ist nicht mehr auf dem Laufenden.

Er muss sich von Dritten informieren lassen und hat als Stütze das Protokoll. Beides ist jedoch nicht dasselbe wie die Teilnahme am Meeting.

Inhaltliche Ausgestaltung

Zur inhaltlichen Gestaltung gehört auch die Möglichkeit, dass sich die Sitzungsteilnehmer mit ihrem Zuständigkeitsbereich präsentieren können. Einerseits berichten sie über ihren Arbeitsbereich, andererseits bringen sie ich in die Diskussion ein.

Dadurch wird das Selbstwertgefühl des Einzelnen gefördert, was wiederum dem Projekt zugutekommt. Ein selbstbewusstes Team ist allemal leistungsfähiger als eine Gruppe, die sich und ihr Können nicht richtig einschätzt, unterschätzt oder infrage stellt.

Meeting als Treffen verstehen

Wie das Wort "Meeting" sagt, sollte das Statusmeeting auch als Treffen genutzt werden. Entweder wird eine gemeinsame Mahlzeit in das Meeting integriert, oder es wird guter Brauch, sich anschließend für eine halbe oder eine Stunde ungezwungen, also ohne feste Tagesordnung, zusammenzusetzen.

Dabei ist es eine unausgesprochene Selbstverständlichkeit, dass vorwiegend über das Projekt gesprochen wird. Der Projektleiter hat in dieser Runde die Gelegenheit, einzelne Teammitglieder gezielt anzusprechen, was innerhalb der Tagesordnung so nicht möglich ist.

Es hängt entscheidend von seiner Persönlichkeitsstruktur ab, welche Art der Kommunikation er mit seinem Team bevorzugt. Eine gängige Praxis ist das Angebot von Fingerfood während des Meetings oder zum Ende hin, beispielsweise während des TOP Verschiedenes.

Die Tagesordnung ist abgehandelt, alle Pflichtinformationen sind ausgetauscht. Die Spannung hat sich insgesamt gelegt, so dass jetzt auch einmal ohne feste Wortmeldung geredet werden kann.

Es gibt vielfältige Möglichkeiten, um auch regelmäßige Statusmeetings in einer kurzen Taktung interessant und informativ zu gestalten. Entscheidend ist dabei, dass jeder Teilnehmer und jeder Projektbereich zur Sprache kommt, geradezu kommen muss.

Die richtige Vorbereitung auf ein Statusmeeting

Regelmäßige Statusmeetings sollten keinesfalls länger als eineinhalb bis höchstens zwei Stunden dauern. Diese Zeit ist ausreichend, wenn sich alle Teilnehmer darauf gut vorbereiten und das Meeting straff geführt wird.

Für Projektleitung und Team ist die Vorbereitung recht unterschiedlich. Die Teammitglieder berichten einseitig zur Teamleitung hin. Die nimmt ihrerseits die Berichte entgegen, muss darauf reagieren und darüber hinaus zusätzlich noch über Neues und Aktuelles berichten. Diese Informationen werden vom Team zwar aufgenommen, allerdings erst anschließend, also nach dem Statusmeeting, verarbeitet und in die Praxis umgesetzt.

Protokollgenehmigung

Sofern für das Statusmeeting eine Einladung nebst Tagesordnung versendet wird, sollte spätestens jetzt das Protokoll über das vorangegangene Statusmeeting beigefügt werden. Nach dem Tagesordnungspunkt, dem TOP Begrüßung und Feststellung der Teilnehmer folgt der TOP Protokollgenehmigung.

Die ist deswegen wichtig, weil das Projekt auch auf der Grundlage dieser Niederschriften fortgeschrieben wird. Sofern sich aus dem Inhalt einzelner TOP keine Zuständigkeit zur Berichterstattung gibt, muss in der Einladung der Berichterstatter namentlich genannt werden.

Der hat so die Chance, aber auch Verpflichtung, sich auf diesen TOP besonders vorzubereiten. Er weiß, dass er persönlich dazu gefordert ist.

Zeitmanagement

Um den vorgesehenen Zeitrahmen für das Statusmeeting einzuhalten, muss es von Beginn an dementsprechend zeitlich durchstrukturiert sein. Hilfreich ist es, wenn in der Tagesordnung, kurz TO, zu jedem TOP vermerkt ist, wie viel Minuten dafür vorgesehen beziehungsweise reserviert sind.

Bei Berichten ist das relativ einfach, weil sich die Berichterstatter darauf vorbereiten können. Der TOP Aussprache hingegen ist nicht so genau kalkulierbar. Hier hat der Sitzungsleiter die Wahl zwischen einer kompakten Berichterstattung mit anschließender Aussprache zu allen Berichten, oder jeden Bericht sofort im Anschluss zu diskutieren.

Bei der einen Variante besteht ein direkter zeitlicher Zusammenhang zwischen Bericht und Aussprache, während eine Trennung beider Bereiche besser zu timen und zu strukturieren ist. Zehn Berichte mit zehn eigenen, direkt folgenden Diskussionen sprengen eher einen festen Zeitrahmen als zehn Berichte mit einer anschließenden Aussprache für alle Berichte.

Hier besteht jedoch die Gefahr, dass das eine oder andere Detail buchstäblich auf der Strecke bleibt. Das Statusmeeting ist kein Forum für bilaterale Absprachen der Teilnehmer. Sie wissen, dass das Meeting in der Zeit von … bis … stattfindet und müssen die Gelegenheit dazu nutzen, um sich vorher oder nachher, wie es genannt wird, kurz zusammenzusetzen.

Während des Statusmeetings selbst findet die Kommunikation ausschließlich zwischen Sitzungsleitung und Sitzungsteilnehmern statt, nicht jedoch untereinander. Sinn und Zweck ist der Informationsaustausch über den Arbeitsablauf, über den aktuellen Projektstatus.

An dieses enge Korsett müssen sich alle Sitzungsteilnehmer halten. Nur dann ist gewährleistet, dass in der vorgegebenen Zeit effektiv gearbeitet, sprich informiert werden kann.

Damit ist kein Diskutieren gemeint, sondern der einseitige Informationsfluss, dem die eine oder andere Nachfrage folgt. Sie muss themenbezogen sein und sich auf die Information des Vorredners beziehen. Im Einzelfall ist dann der Sitzungsleiter gefragt, um Wortbeiträge auf den Zweck des Statusmeetings als einen Informationsaustausch zu beschränken und zu begrenzen.

Tipps für ein erfolgreiches und effektives Statusmeeting

In jedem Projektstadium kommen die Projektteilnehmer mit einer gespannten Erwartungshaltung zu den turnusmäßigen Statusmeetings. Für sie gibt es Erfolgreiches zu berichten und Neues zu erfahren.

Statusmeetings werden gerne am Wochenanfang oder zum Wochenende hin durchgeführt, also vorzugsweise montags oder freitags. Der Sitzungsleiter, in vielen Fällen identisch mit der Projektleitung, muss einige Grundsätze beherzigen, damit auch bei einer längeren Projektdauer jedes Meeting für alle Beteiligten sowohl faktisch als auch emotional ein Erfolg ist.

Den richtigen Zeitpunkt wählen

Das Meeting sollte zum festgelegten Zeitpunkt pünktlich beginnen, also ohne die so genannte "akademische Viertelstunde". Zum Geschick des Sitzungsleiters gehört es, den Sitzungsbeginn so anzusetzen, dass die pünktliche Ankunft bei normalen Verkehrsverhältnissen möglich ist. Rushhour, Wochenanfang- und Wochenendverkehr sind dabei zu berücksichtigen.

Einladung mit Tagesordnung

Die Tagesordnung muss allen Sitzungsteilnehmern frühzeitig und schriftlich vorliegen - bestenfalls ein oder zwei Tage vor dem Statusmeeting. Jeder muss die Gelegenheit haben, sie online abzurufen und vor seiner Abreise zum Meeting zu lesen. Spätestens zusammen mit der Einladung nebst Tagesordnung muss das Protokoll über das vorangegangene Statusmeeting übersendet werden.

Aus der Einladung muss die Zeitdauer des Statusmeetings ersichtlich sein. Das ermöglicht den Teilnehmern die Planung des weiteren Tagesablaufs.

Sie müssen die Gewissheit haben, dass der Sitzungsleiter die selbst gemachte Vorgabe auch einhält. Der muss seinerseits davon ausgehen, dass Sitzungsteilnehmer das Statusmeeting vorzeitig verlassen, verlassen müssen, wenn der Zeitplan nicht eingehalten, also überzogen wird.

Sitzungsverkauf abwechslungsreich gestalten

Für den Sitzungsverlauf sind alle technischen Möglichkeiten auszuschöpfen. Dazu gehören

  • Online- und Offlinepräsentationen
  • Online- sowie Konferenzschaltungen
  • Flip-Chart
  • Overhead-Projektor oder
  • Beamer.

Der Sitzungsverlauf sollte möglichst abwechslungsreich gestaltet werden, ohne dass Konzentration oder Effektivität zu kurz kommen. Wortmeldungen werden in einer Rednerliste notiert und der Reihenfolge nach aufgerufen.

Der Sitzungsleiter muss jederzeit verbal eingreifen können, ohne den Eindruck zu erwecken, dass er unterbricht oder "dazwischen quatscht". Er hat als einziger das jederzeitige Rederecht.

Das Statusmeeting darf keine aktuelle Frage unbeantwortet lassen. Wenn ein Thema nicht abschließend behandelt oder beantwortet wird, dann müssen ein oder mehrere Teammitglieder mit der Bearbeitung beauftragt werden.

Kommunikationsfluss

Eine Berichterstattung geschieht nicht dezentral untereinander, sondern immer und ausschließlich zentral an den Projektleiter beziehungsweise an den Leiter des Statusmeetings. Der entscheidet seinerseits über Art und Weg der weiteren Kommunikation.

Im Anschluss an das Statusmeeting sollte der Sitzungsleiter für Vieraugengespräche zur Verfügung stehen. Er selbst muss dafür zusätzliche Zeit einplanen. Als Gesprächsort bietet sich eher ein kleinerer und persönlich wirkender, als der größere Konferenzraum an.

Sofern mehrere Personen einen Gesprächsbedarf haben, sollten sie untereinander die Reihenfolge abstimmen. Der eine hat mehr, der andere weniger Zeit.

Entscheidend ist, dass der Projektleiter seinerseits für jeden Gesprächswunsch ausreichend Zeit mitbringt. Projektarbeit mit den dazugehörigen Statusmeetings ist mental anstrengend.

Der Projektleiter muss jederzeit auf der Höhe und im wahrsten Sinne des Wortes hellwach sein. Jedes Statusmeeting ist einmalig und verläuft individuell. Die Sitzungsteilnehmer sind Menschen mit ihren Stärken, Schwächen, Eigenarten und auch egoistischen Interessen. All das muss im Sinne des Projektes geschickt organisiert und koordiniert, bis hin zu durchschaut werden.

Kommunikation ist das eine - damit ein Projekt aber auch erfolgreich abgeschlossen werden kann, bedarf es motivierter Mitarbeiter...

Team-Motivation während eines Projekts

Die Herkunft für das Wort "Motivation" ist das lateinische "movere", zu Deutsch "bewegen" oder "antreiben". Das erinnert eher an Sklaven auf Galeeren, die zu einem gleichmäßigen Ruderschlag angetrieben wurden.

Heutzutage ist das Motivieren ein gesamtheitliches emotionales Aktivieren des Menschen. Im Rahmen einer Projektarbeit werden damit zwei Ziele erreicht. Sachlich kommt die Motivation dem Projektergebnis zugute, persönlich der Emotion des Einzelnen.

Die Motivation des Teams ist sehr wichtig
Die Motivation des Teams ist sehr wichtig

Aufgabenbereiche eins Projektleiters

Die Aufgabe einer Projektleitung verläuft zweigleisig. Auf der einen Seite muss das Projekt als Ganzes umgesetzt und mit Wirkung nach außen vertreten werden. Auf der anderen Seite steht die tatsächliche Umsetzung des Projektes, gemeinsam mit dem Projektteam.

An dieser Schnittstelle zwischen beiden ist die Position des Projektleiters.

  • Nach oben hin steht er unter dem Erfolgszwang, das Projekt so, wie es geplant beziehungsweise vorgegeben ist, zu realisieren.
  • Nach unten hin ist er auf das Mit- und Zuarbeiten jedes einzelnen Projektmitarbeiters angewiesen, damit er Vollzug melden kann.

In dem Sinne braucht der Projektleiter die Leistungsfähigkeit und die Leistungswilligkeit seines Teams.

Selbstbestimmung der einzelnen Teammitglieder

Motivationsfördernd sind in erster Linie ein hohes Maß an Selbstbestimmung der einzelnen Teammitglieder sowie deren persönliche Erfolge. Wenngleich Leistung und Arbeit dem Projekt zugutekommen, so ist doch jede einzelne Person mit ihrem Engagement, mit ihrem eigenen Knowhow und ihrem Arbeitseinsatz daran beteiligt. Bewusst oder auch unbewusst möchte das jeder von ihnen gerne honoriert sehen, bis hin zu einem offen ausgesprochenen Lob für seine Einzelleistung innerhalb des Projektteams.

Der Projektleiter muss sich vor Augen führen, dass jedes Teammitglied genügend Können und Wissen für seinen Arbeitsplatz mitbringt. Das ist bei der Personalauswahl zur Projektmitarbeit hinreichend geprüft worden. Jetzt ist es seine Aufgabe, jeden Mitarbeiter buchstäblich jeden Tag erneut zu motivieren - ihn also dazu zu veranlassen, seine Höchstleistung, sein Bestmögliches in das Projekt einzubringen.

Zielsetzungen verdeutlichen

Das klingt aufwändiger als es ist, weil der Mitarbeiter die arbeitsrechtliche Pflicht hat, "seinen Job ordentlich zu machen". Ordentlich in diesem Sinne ist relativ und wird individuell interpretiert.

Der Projektleiter macht Vorgaben, die deutlich darüber liegen. Sie werden ihm in aller Regel von der Geschäftsleitung vorgegeben - es sind die so genannten Zielsetzungen mit der Einhaltung von Terminen und von Budgets.

Die Spanne vom ordentlichen Job bis hin zu dieser deutlich höheren Erwartung muss der Projektleiter durch ein Motivieren des Projektteams überbrücken. Wie und mit welchen Mitteln er das schafft, bleibt ihm überlassen Im Endeffekt zählt nur der Erfolg.

Die Geschäftsleitung hat ein primäres Interesse dran, dass das Projekt planmäßig abgewickelt wird, weniger oder gar nicht an dem Wie. Einfach formuliert, muss der Projektleiter sein Team bei Laune halten.

Die Vorteile des Projekts verdeutlichen

Ohne Projekte ist ein innovatives Arbeiten sowohl in der freien Wirtschaft als auch bei der öffentlichen Hand mit Bund, Ländern und Gemeinden gar nicht denkbar. Jedes Projekt ist einmalig und mit Projektanfang sowie Projektende in sich abgegrenzt. Es wird meistens zusätzlich und parallel zur routinemäßigen Alltagsarbeit durchgeführt.

Sowohl seine Einmaligkeit als auch Art und Charakter des Projektes bringen für die daran Beteiligten ein neues, ganz anderes berufliches Verständnis mit sich. Obwohl auch in jedem Projekt Hierarchien bestehen, wird nicht nur von einem Team gesprochen, sondern auch als Team gearbeitet.

Projekt als etwas Einmaliges erkennen lassen

In vielen Fällen steht das Projekt in einem direkten Zusammenhang zu seiner Finanzierung. Einmalige Zuschüsse, Zuwendungen oder dergleichen müssen einmalig, also projektbezogen, verwendet werden. Sie fließen nicht in das jährliche Budget ein, sondern werden separat davon bewirtschaftet.

Das Projekt wird in dem Sinne ausgegliedert. Es ist etwas Besonderes und Einmaliges. Dafür müssen alle personellen Ressourcen genutzt werden. Das bedeutet für ein Unternehmen Fortschritt und Innovation.

Jedes Projekt bietet die Chance, externe Kompetenz und Knowhow zu nutzen, ohne bewährte eigene Mitarbeiter zu desavouieren. Sie werden in das Projekt einbezogen oder verbleiben an ihrem Arbeitsplatz und akzeptieren das Projekt, was nach seinem Abschluss auch ihnen einen Mehrwert bringen kann.

Vorteile einer Projektphase

Unternehmer und Mitarbeiter haben jeder ihre eigenen Vorteile an einem Projekt. Das Unternehmen profitiert von dem Projektergebnis, das in aller Regel einen wirtschaftlichen Fortschritt, zumindest aber eine Stabilisierung bedeutet. Das Projektteam kann sich mit seiner individuellen Leistung profilieren, und jeder kann sein Standing im Unternehmen verbessern.

Abwechslung im Alltag und Karrierechance

Die Projektmitarbeit bringt viel Abwechslung in den Arbeitsalltag. Sie kann sich auch als ein Karriereschritt erweisen, wenn weitere Projekte anstehen, oder wenn das Projektergebnis in den Unternehmensablauf integriert wird. Das direkte, unmittelbare Miteinander des Teams mit seinen Unterschieden in Persönlichkeit sowie beruflicher Qualifikation des Einzelnen stärkt die Toleranz und das Verständnis untereinander.

Auch aus der Alltagsarbeit lassen sich Arbeitsabläufe herauslösen und zu einem Projekt zusammenfassen. Das ist eine gute Möglichkeit, vorhandene Mitarbeiter als ein Projektteam zu motivieren.

Externes Knowhow einbinden

Andererseits kann auch die Chance dazu genutzt werden, externes Knowhow einzubinden. Abhängig von dem Ziel einer solchen Projektgestaltung ist es durchaus erfolgversprechend, das eine zu tun und das andere nicht zu lassen. Das eingekaufte Projektknowhow wird anschließend von den eigenen Mitarbeitern im laufenden Arbeitsprozess genutzt sowie umgesetzt.

Diskriminierung schadet dem Team

In einem Team muss zwangsläufig jeder mit jedem auskommen. Mobbing ist weder denkbar noch machbar.

Das Mobbing trifft eine einzelne Person - es gefährdet jedoch den Projekterfolg, an dem alle beteiligt sind, buchstäblich dranhängen. Persönliche Animositäten müssen der Sache untergeordnet werden, denn die Projektdisziplin ist ausschlaggebend für den letztendlichen Gesamterfolg.

Realistische Ziele ausarbeiten

Eine klare Vorgabe der Geschäftsleitung ist das Erreichen des Projektziels. Umsetzung und Realisierung obliegen der Projektleitung. Die muss ihrerseits die Ziele nach ökonomischen, personellen und qualitativen Gesichtspunkten ausarbeiten, vorgeben sowie vertreten.

Aufgaben des Projektleiters

Ziele müssen realistisch sein, sonst werden sie ebenso schnell wie unmerklich zu Utopien als eine Idee ohne die notwendige reale Grundlage. Die Ziele müssen sich nicht nur an der Vorgabe, sondern auch an der Machbarkeit orientieren.

Jedes Projekt wird von seiner Personalstruktur, vom Budget, von der Terminierung sowie von der Qualität des Ergebnisses bestimmt. Der Projektleiter befindet sich an der Schnittstelle zwischen der Geschäftsleitung als Projektinhaber und den, sprich seinen Mitarbeitern als Projektteam.

Er arbeitet das Projekt im Detail aus und setzt insofern Ziele für die einzelnen Projektabschnitte, bis hin zum erfolgreichen Projektabschluss, dem Projektende. Er muss vorwärts und rückwärts rechnen, hin und her terminieren und die einzelnen Ziele so ermitteln, dass sie erreichbar sind.

Projektzwänge

Jedes Projekt unterliegt seinen eigenen Vorgaben, den umgangssprachlichen Projektzwängen. Sie sind ganz unterschiedlicher Natur und haben in allen Fällen einen pekuniären Anlass.

Das Projekt wird budgetiert, also in seiner Gesamtsumme mit Einnahmen und Ausgaben fixiert. Die Projektleitung muss unter Einhaltung dieser Vorgabe das Projekt umsetzen.

Sie muss abschätzen, ob die terminlichen und qualitativen Ziele mit den vorhandenen Möglichkeiten an Personal und Geld realistisch sind.

  • Die eine Seite drängt, dass sie realisierbar sein und gemacht werden müssen -
  • die andere Seite bremst und weist auf die praktische Machbarkeit im Alltag hin.

Dazwischen ist die Projektleitung - sie steht, wie es genannt wird, unter Druck oder unter Erfolgszwang. Der Druck kann in diesem Sinne wörtlich verstanden werden. Beide Seiten drücken, sie üben Druck auf die Projektleitung aus. Die muss dem widerstehen und nach beiden Seiten hin realisierbare Ziele definieren.

Die Kunst und Schwierigkeit liegt darin, jedem gerecht zu werden. Der Projektinhaber legt Wert auf die Einhaltung von Termin und Budget, während das Projektteam bis an den Rand des Machbaren belastet wird.

Dazu muss es hochmotiviert sein, was in irgendeiner Form mit einer Gegenleistung verbunden ist. Die kann sowohl ideell als auch materiell sein.

Ermessensspanne

Ob das gesetzte Ziel realistisch ist, muss in jedem Einzelfall individuell bewertet werden. Die Ermessensspanne dazu ist groß und hängt von ganz unterschiedlichen Faktoren ab.

Darüber entscheiden muss der Projektleiter. Für ihn macht es keinen Sinn, unrealistische Ziele vorzugeben. Sie sind im Endeffekt ohnehin nicht erreichbar, und darüber hinaus macht er sich unglaubwürdig.

Ihm wird wahlweise Inkompetenz oder Irrealität unterstellt. Beides ist gleichermaßen negativ und erfolglos. Mit einer unrealistischen Zielsetzung schadet sich der Projektleiter selbst, ohne erkennbaren Nutzen für das Projekt.

Fazit

Vor diesem Gesamthintergrund ist eine für den gesamten Projektverlauf realistische Zielsetzung das A&O für den Projekterfolg im Ganzen. Das macht die Aufgabe der Projektleitung zwar nicht einfacher, sorgt jedoch für ein ehrliches und gutes Standing gegenüber Projektinhaber und Projektteam. Realistische Ziele erhöhen die Glaubwürdigkeit und somit dauerhaft auch die Akzeptanz der Projektleitung.

Fortschritte aufzeigen

Mit der Meilensteintrendanalyse, kurz MTA, werden die Fortschritte in einem Projekt überwacht sowie evaluiert, also sach- und fachgerecht bewertet. MTA dient einerseits dem Controlling, andererseits aber auch einer Bestätigung und Motivation des Projektteams.

Projektplanung

Zum Aufzeigen und Bewerten der Projektfortschritte ist ein Soll-Ist-Vergleich erforderlich. Der setzt eine möglichst genaue und detaillierte Projektplanung voraus.

Diese Basisplanung wird in der MTA als Meilenstein bezeichnet. Beides ist dasselbe mit anderen Worten.

Vereinfacht gesagt, muss das Geplante regelmäßig überwacht und bedarfsweise korrigiert werden. Nach Vorbereitung durch die Projektplanung wird das Projektteam im turnusmäßigen oder auch außerordentlichen Statusmeeting darüber informiert.

Statusmeeting

Idealerweise korrespondieren die Statusmeetings mit den einzelnen Meilensteinen, so dass jedes Controlling zeitnah erfolgt. Demensprechend aktuell werden auch die Fortschritte aufgezeigt, ebenso wie mögliche Probleme und Schwierigkeiten mit Auswirkung auf den Termin- und Zeitplan.

Fortschritte aufzeigen, um das Team zu motivieren

Fortschritte aufzeigen wirkt innerhalb des Projektteams allemal positiver und motivierender als zu kontrollieren oder Fehler aufzulisten. Das Ergebnis ist in beiden Fällen dasselbe - doch wie es heißt: Der Ton macht die Musik.

Fortschritte aufzeigen ist eine ermunternde Ansprache. Das bereits Geleistete wird vor Augen geführt und positiv bewertet. Der Übergang hin zu dem, was bisher nicht geleistet worden ist, geschieht gleitend und mit einer weich formulierten Fragestellung.

An dieser Stelle hat das Projektteam die Gelegenheit, sich zu äußern. So entwickeln sich Rede und Gegenrede, es wird daraus ein konstruktiver Dialog.

Das Aufzeigen von Fortschritten und eine damit verbundene notwendige Korrektur gehören zu den vordringlichen Aufgaben der Projektleitung. Mit einer Bewertung der bisherigen Fortschritte ist automatisch auch eine Prognose für den weiteren Projektverlauf verbunden.

Je enger die einzelnen Meilensteine geplant und terminiert sind, umso effektiver wirkt sich das Aufzeigen der jeweiligen Fortschritte aus. Dem Projektteam wird in dementsprechend kurzen Zeitabständen der bisherige Erfolg vor Augen geführt.

Die Projektleitung kann bei einer kurzen Taktung frühzeitig eingreifen mit der reellen Chance, eine Terminverschiebung des nächsten Meilensteins zu vermeiden. Um den Fortschritt möglichst deutlich zu machen, bietet sich der visuelle Soll-Ist-Vergleich an. Er stellt direkt gegenüber, wie es sein soll, und wie es tatsächlich ist.

Das Projektteam ist sich von Beginn an einig darin, das Projektziel gemeinsam erreichen zu wollen, bis hin zu müssen. Ebenso groß ist das Interesse daran, dass die Fortschritte mit der Planung Schritt halten - bestenfalls im Gleichschritt, also Eins zu eins und ohne jede Abweichung.

Projektdatenpflege und -überwachung

Das Aufzeigen von Fortschritten erfordert eine laufende und aktuelle Projektdatenpflege sowie Datenüberwachung. Das Ergebnis ist die Darstellung in den drei Spalten mit den Bezeichnungen Soll, Ist, Abweichungen.

Die werden zu jedem einzelnen Projektthema, abhängig von dem Projektfortschritt, mit einem Plus oder Minus versehen, und anschließend als Grundlage zur Diskussion in dem betreffenden Statusmeeting genutzt.

Leistungen anerkennen

Das Anerkennen von Leistungen darf nicht damit verwechselt werden, für eine ganz allgemein gute Stimmung im Projektteam zu sorgen. Anerkennung folgt immer erst im Anschluss an die erbrachte Leistung, und zwar individuell sowie personenbezogen.

Lob und Anerkennung im Beruf

Anerkennen im beruflichen Umfeld ist das Synonym für eine besondere Akzeptanz, für ein Lob, oder auch für einen Respekt. Das, was geleistet worden ist, wird dementsprechend anerkannt.

Psychologische Perspektive

Aus psychologischer Sicht ist das Anerkennen wichtig zum Erhalt und zur Förderung des Selbstwertgefühls. Das ist die Bewertung und Einschätzung, die der Einzelne von sich selbst hat. Im engen Zusammenhang damit steht das Selbstvertrauen, also das Vertrauen in die eigene Kompetenz und zu seiner Person.

Im Blick auf das gesellschaftliche Leben

Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen werden in der heutigen Gesellschaft ganz wesentlich durch beruflichen Erfolg geprägt. Der hat direkte finanzielle, und daraus folgernd auch Auswirkungen auf das Standing in der Gesellschaft, im Familienverbund sowie im beruflichen Umfeld.

Materielle Seite

Wer beruflich erfolgreich ist, der wird anerkannt und verdient entsprechend gut. Die materielle Gegenleistung für eine erbrachte Arbeitsleistung ist der Verdienst, also der Lohn oder das Gehalt.

Die Devise lautet: Arbeit gegen Lohn.

Einen festen Arbeitsplatz zu haben ist heutzutage kein Grund für eine besondere Anerkennung, sondern eher eine notwendige Selbstverständlichkeit. Ist das so nicht der Fall, dann wird die Situation auch deswegen negativ bewertet, weil nach der abgeschlossenen Schulausbildung die Berufsausbildung mit dem sich anschließenden festen Arbeitsverhältnis wie ein Automatismus greift. Das ist in unserem Kulturkreis, in der ersten Welt so vorgesehen, weil das gesamte Leben, von der Kita bis zur Pflegebedürftigkeit, in dem Sinne vorgegeben und durchstrukturiert ist.

Selbstwertgefühl und Selbstbewusstsein tun der Seele gut, sie machen mental stark und leistungsfähig. Zu den Selbstverständlichkeiten des Arbeitgebers gehört es, die geleistete Arbeit, abgesehen von der vertraglichen Entlohnung, auch zu würdigen.

Individuelles Hervorheben der Teammitglieder

Wichtig ist es, in einem Projektteam den vom einzelnen Projektmitarbeiter für das Team geleisteten Beitrag anzuerkennen, also individuell hervorzuheben. Da jeder seine eigene Aufgabe hat, sollte die auch separat anerkannt werden.

Jeder ist auf seinem Platz wichtig, weil ansonsten das Projekt ins Rutschen gerät. Arbeiten bleiben liegen oder verzögern sich, Termine sind nicht haltbar. Im Projekt greift eins ins andere. Dazu muss das Team mit jedem einzelnen Teammitglied funktionieren.

Fazit

Je sparsamer und pointierter eine Leistung anerkannt wird, umso nachhaltiger wirkt die Anerkennung. Mitentscheidend ist auch, dass die erbrachte Leistung zeitnah anerkannt wird.

Ist der Zeitabstand zu groß, wirkt auch eine ehrlich gemeinte Anerkennung eher wie eine nachgeholte Pflichtübung. Sie verfehlt dann sehr leicht die gewollte und auch gewünschte emotionale Wirkung.

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Quellenangaben
  • architect talking to investor over the blueprints © endostock - www.fotolia.de
  • statistics © Franz Pfluegl - www.fotolia.de
  • good employee attitude © Franz Pfluegl - www.fotolia.de
  • Kickoff meeting © Jakub Jirsák - www.fotolia.de
  • Happy business team giving high five in office. © REDPIXEL - www.fotolia.de
  • Lachende motivierte Mitarbeiter ziehen am Seil © Nick Freund - www.fotolia.de

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